Inom Axfood samlades styrkorna

Följande stod att läsa i pressmeddelandet från den 29 november 1999:

”Genom ett samgående mellan Hemköp och D&D Dagligvaror, samt förvärv av Spar-kedjorna i Sverige och Finland, bildas ett av Nordens största företag inom dagligvaru­handeln. Det nya börsbolaget (med arbetsnamnet Nya Dagligvarubolaget) får omkring 7 000 årsanställda och en sammanlagd omsättning på cirka 30 miljarder kronor.”

Mats Jansson värvades som vd och koncernchef.

– Att tacka ja till uppdraget var självklart. Det var en stor utmaning att få bygga någonting från grunden. Bolaget var från början yvigt och spretigt med drygt 30 olika butiksprofiler. Att bygga en stabil struktur från ett hopplock av olika bolag – det var det som triggade mig. Dessutom delade jag ägarnas värderingar, vilket kändes viktigt för mig, säger Mats.

Axfoods första vd Mats Jansson. Foto: Malte Danielsson

Satte strategin

Under våren 2000 satt han och den övriga nytillträdda ledningen temporärt på Axel Johnsons kontor på Villagatan i Stockholm. Här kunde ledningen i lugn och ro göra de analyser som krävdes för att sätta affärsmodellen och den viktiga strategin som skulle leda Axfood in i framtiden.

– Det var också en tid då vi fick möjlighet att identifiera vilka människor som skulle få de olika uppdragen i koncern­en. Bland annat kom vi på den genialiska idén att be Kent Peterson (grundare av butikskedjan Spar Inn, reds. anm.) att bli inköps­direktör. Det var Kent som byggde modellen kring den centraliserade inköpsaffären.

Mats Jansson och ledningen arbetade fram en femårig utvecklings- och tillväxtstrategi som presenterades i juni 2000 då också styrelsen klubbade densamma.

Strategin bestod av ett antal åtgärdsområden:

• Tydlig butiksvarumärkes­strategi med målet att minska ner de drygt 30 olika butiksprofilerna till tydliga, kostnadseffektiva koncept dels för helägda kedjor, dels för privata handlare genom franchise­upplägg.
• Centraliserad inköps­funktion med målet att bli den bästa samarbetspartnern för leverantörer och privata handlare och att utnyttja den gemensamma kraften genom att samordna inköpen.
• Struktur- och effektiviseringsprogram
• Egna märkesvaror med målet att öka EMV-andelen från 4 procent till 15 procent av försäljningen år 2005.
• Ökning av helägd butiksverksamhet med det offensiva målet att öka den egenägda andelen från dåvarande 45 procent till 75 procent 2005.
• Förenklad organisationsstruktur med syfte att effektivisera verksamheten, förtydliga ansvarsområden och skapa kortare rapporteringsvägar. Att minska antalet chefsled och därigenom öka genomförandeförmåga och flexibilitet.

– Det vi gjorde var enkelt, men smart. Alla byggstenar var nödvändiga men om jag ska välja tre extra viktiga framgångsfaktorer så var det första att vi så småningom landade i två konsumentdrivna koncept; Hemköp och Willys, som riktade sig till olika behov. Det andra var att vi samlade inköpskraften i det gemensamma inköpsarbetet och sist men inte minst att vi satte rätt människor på rätt plats, säger Mats.

Bodil Eriksson axlade rollen som kommunikationsdirektör vid Axfoods bildande.

Utbildade marknaden

Efter starten på Villagatan etablerade ledningen sitt högkvarter på Kungsgatan 32. Sedan samlades stabsfunktioner och Hemköp efter några år under samma tak i Vreten i Sundbyberg, medan Willys stannade i Göteborg och Axfood Närlivs i Örebro.

– Det var några intensiva år på Kungsgatan som bland annat präglades av vår börsnotering, minns Mats. Att plötsligt befinna sig på börsen innebar för oss en stor drivkraft och nödvändig press, och det ökade dessutom professionalismen i bolaget. Det gick inte att bara snacka, vi behövde leverera också.

Bodil Eriksson rekryterades till kommunikationsdirektörs­rollen inför Axfoods bildande.

– Att få aktiemarknaden att tro på vår strategi var en utmaning. Som ensam dagligvaruaktör fick vi ägna mycket tid åt att utbilda marknaden. Ett starkt minne är den första artikeln i tidningen Affärsvärlden där man liknade Axfood vid en gnu på savannen – redo att slukas. Artikeln sporrade oss till en massa ”jävlaranamma”. Vi hade fantastiska möten med aktieägare runt om i Europa och i New York, berättar hon.

En annan utmaning var att få med sig alla medarbetare i de olika koncepten och bolagen.

– Jag och ledningen var ute på många interna roadshows och bolagsträffar, berättar Mats. Vi använde oss mycket av medierna och fick positiva skriverier, vilket också triggade medarbetarna i organisationen och byggde stolthet. Och så hjälpte kursutvecklingen till – vi gick från 30–40 kronor när vi låg som lägst upp till cirka 180 kronor när jag slutade 2005.

Bodil håller med:

– Det var absolut flera olika kulturer inom bolaget. Jag tycker dock också att noteringen och den externa synligheten hjälpte oss att skapa en intern bild över vart vi var på väg. Steg för steg växte också respekten mellan våra olika roller inom bolaget och vi fick genomslag på bolagets strategier. Vi satsade mycket på att åka runt i landet och jag har många minnen från fantastiska interna event.

Höga affärsmål

Axfoods första år präglades till stor del av omstrukturering och ompaketering för att få de olika delarna att samverka på bästa sätt. 2001 var det dags att på allvar fokusera på affärer och det tiopunktsprogram som tagits fram under hösten 2000.

– Målet var högt satt. På fem års sikt skulle vi bli Nordens ledande och mest attraktiva börsnoterade dagligvarubolag. Konkret innebar målet för den närmaste femårsperioden att mer än fördubbla omsättningen från dåvarande drygt 30 miljarder kronor, berättar Mats.

Med facit i hand blev inte satsningen i Norden en realitet av olika anledningar, förutom att Axfood under några år ägde och drev Spar i Finland.

Så här 20 år senare kan vi konstatera att många av de ursprungliga strategierna, till exempel gemensamma inköp, satsning på egna märkesvaror samt integrerad detalj- och partihandel, har varit oerhört framgångsrika. Axfood är i dag en välmående koncern med tusentals hängivna, kunniga och engagerade medarbetare.

– Vi gick från förlustsiffror till en miljard i vinst och vi fyrdubblade aktiekursen. Vi byggde en god image på marknaden. Jag vill också lyfta fram att hjärnan bakom hela Axfoodskapelsen var Göran Ennerfelt, vid sidan av Antonia. Göran var idégivaren och vi var genom­förarna.

Det finns förstås många minnen från de första, intensiva åren. När Mats minns tillbaka är det första han kommer att tänka på när den andra kvartalsrapporten släpptes 2001, det första fulla räkenskapsåret.

– Jag befann mig på franska Rivieran och promenerade på stranden när mobilen började ringa. Ett efter ett ringde bolagen in sina förbättrade resultat: ”Vi har tjänat 48 miljoner, från 15 förra året.” Alla bolag kom med sina resultat under denna vandring och efter varje samtal ringde jag Antonia och berättade. ”Nu har Willys kommit in med bättre, nu har Dagab kommit in med bättre, Hemköp har också förbättrat sig …” Det var en häftig känsla!